NASRUDDIN HA MUERTO


Se hallaba en cierta ocasión Nasruddin —que tenía su día filosófico— reflexionando en alta voz: «Vida y muerte… ¿quién puede decir lo que son?». Su mujer, que estaba trabajando en la cocina le oyó y dijo:

«Los hombres sois todos iguales, absolutamente estúpidos. Todo el mundo sabe que cuando las extremidades de un hombre están rígidas y frías, ese hombre está muerto».

Nasruddin quedó impresionado por la sabiduría práctica de su mujer. Cuando, en otra ocasión, se vio sorprendido por la nieve, sintió cómo sus manos y sus pies se congelaban y se entumecían. «Sin duda estoy muerto», pensó. Pero otro pensamiento le asaltó de pronto: «¿Y qué hago yo paseando, si estoy muerto? Debería estar tendido, como cualquier muerto respetable». Y esto fue lo que hizo.

Una hora después, unas personas que iban de viaje pasaron por allí y, al verle tendido junto al camino, se pusieron a discutir si aquel hombre estaba vivo o muerto. Nasruddin deseaba con toda su alma gritar y decirles: «Estáis locos. ¿No veis que estoy muerto? ¿No veis que mis extremidades están frías y rígidas?». Pero se dio cuenta de que los muertos no deben hablar. De modo que refrenó su lengua.

Por fin, los viajeros decidieron que el hombre estaba muerto y cargaron sobre sus hombros el cadáver para llevarlo al cementerio y enterrarlo. No habían recorrido aún mucha distancia cuando llegaron a una bifurcación. Una nueva disputa surgió entre ellos acerca de cuál sería el camino del cementerio. Nasruddin aguantó cuanto pudo, pero al fin no fue capaz de contenerse y dijo: «Perdón, caballeros, pero, el camino que lleva al cementerio es el de la izquierda. Ya sé que se supone que los muertos no deben hablar, pero he roto la norma solo por esta vez y les aseguro que no volveré a decir una palabra».

Cuando la realidad choca con una creencia rígidamente afirmada, la que sale perdiendo es la realidad.

INCOMPETENTE

Entre los comportamientos más habituales están los siguientes: realizar el trabajo encomendado de forma desordenada e irresponsable, no cumplir con las tareas con las que se ha comprometido, interpretar siempre de forma errónea las instrucciones que se le dan, terminar los trabajos de cualquier manera, afirmar que se ha entendido lo que hay que hacer sin ser así, no llevar al día los asuntos importantes, no cumplir nunca los plazos de realización, retrasar a los demás por no hacer bien su parte, decir que ya está realizado un trabajo cuando no es así, dejarlo todo para el último momento, generando estrés y tensión en el resto del equipo, cometer siempre los mismos errores, no seguir las instrucciones, o incluso quedarse dormido en el trabajo.

Del libro: ¿ Por qué hoy los jefes dirigimos a voluntarios?

ABSENTISMO EMOCIONAL

Hay muchas formas de absentismo laboral, aunque la más conocida es ausentarse en el trabajo sin justificación. Pero también existe en aquellos que están presentes físicamente pero en realidad se dedican a perder el tiempo. El «absentismo emocional», es decir, no estar por la empresa y usar el tiempo de trabajo para cualquier otra cosa, es una clara manifestación de falta de implicación, de nula noción de lo que es el trabajo en equipo y una prueba inequívoca de irresponsabilidad y egoísmo. Entre las prácticas más habituales encontramos las bajas injustificadas, estar en el trabajo atendiendo asuntos personales, incumplir los horarios, ausentarse a menudo, navegar por Internet para asuntos personales en horario de trabajo, usar constantemente el teléfono móvil particular en la jornada laboral, charlar en exceso con los compañeros o utilizar la jornada laboral para hacer tareas ajenas al trabajo.

Del libro: ¿ Por qué hoy los jefes dirigimos a voluntarios?

¿QUÉ HACE UN EMPLEADO TÓXICO?

Contaminar el clima laboral a propósito, criticar siempre a los demás siendo incapaces de ver sus propias carencias, cuestionar todas las decisiones, quejarse por todo continuamente, buscar siempre culpables entre los compañeros cuando se ha cometido un error, airear problemas del departamento a terceros, hablar mal de la empresa a los clientes, crear subgrupos en el equipo, propagar rumores y fomentar corrillos negativos tergiversando las cosas, tratar a todos en la empresa como si fueran el enemigo, manipular a los compañeros más débiles para ponerlos en contra de los demás, buscar siempre un sentido negativo a cualquier decisión, hacerse las víctimas, mostrar una absoluta falta de solidaridad con los compañeros, guardarse sus conocimientos o la información para perjudicar a otros, trabajar de forma individualista, no ayudar a los recién incorporados, ocultar los logros de los demás, provocar errores en los compañeros, demostrar deslealtad a la empresa, reclamar lo que no les corresponde, boicotear las iniciativas, no estar nunca contentos con las tareas que se les asignan, reivindicar continuamente sus derechos pero sin cumplir ninguna de sus obligaciones, negarse rotundamente a cualquier trabajo o ayuda que se salga de sus tareas habituales, generar permanentes discusiones, mostrarse agresivos, no seguir las normas y criterios del grupo o negarse a hacer lo que se les pide y no colaborar con los demás.

Del libro: ¿ Por qué hoy los jefes dirigimos a voluntarios?

¡SER JEFE NO ES TAN FÁCIL!

Lucía, una jefa novel que llevaba unos pocos meses en su cargo como responsable de un equipo, me dijo una frase que revela una gran verdad: «Me he dado cuenta de que es mucho más difícil mandar que ser mandada». Puede que suene políticamente incorrecto, pero se trata de un descubrimiento que cualquier jefe
hará tarde o temprano.

Del libro: ¿Por qué hoy los jefes dirigimos a voluntarios?

EL LAMENTO DEL INNOVADOR

  • La información que usted tiene no es la que desea.
  • La información que desea no es la que necesita.
  • La información que necesita no es la que puede obtener.
  • La información que puede obtener le cuesta más de lo que está dispuesto a pagar.

Parte de la disciplina de la innovación implica entonces el análisis de la información con que se cuenta

Del libro qué es el Management

LA RESPONSABILIDAD

En el año 2000 abundaron las noticias sobre neumáticos para automóviles. El titular más destacado fue acerca del retiro masivo de neumáticos de la circulación que debió hacer Firestone. En lugar de celebrar el centenario de su fundación, la compañía tuvo que afrontar una pesadilla de relaciones públicas. Los defectos de neumáticos se vincularon a docenas de muertes y cientos de accidentes. Firestone se encontró abrumada por un retiro masivo de millones de neumáticos, un diluvio de noticias periodísticas adversas y un número creciente de litigios judiciales.
Firestone no era la única empresa que sufría. También Ford pasó por una pesadilla, porque la mayoría de los neumáticos defectuosos habían sido instalados en Ford Explorers. Que Ford no fabricara los neumáticos era irrelevante para el furioso cliente propietario de un Explorer. Firestone era un eslabón importante en la cadena de valor de Ford y, en el verano de 2000, Firestone destruyó valor para los clientes y accionistas de
Ford.

CONCENTRACIÓN

Cal Newport ha llevado a cabo experimentos sobre la productividad. En uno de ellos, los participantes en una habitación realizan a solas una tarea que exige cierta concentración.
Con la excusa de pasar a recoger unos papeles, los investigadores interrumpen a algunos de ellos. El impacto sobre su productividad resulta demoledor, aunque los observadores no lleguen a abrir la boca. Después de la interrupción, la productividad registra un concentration residue, se pierde la concentración y no se recupera hasta al cabo de 12 minutos.


Del libro: La parisina que tomó un taxi para ir al gimnasio.