The university of Hidro Rubber

L.U.: Pero, por ejemplo, ¿cómo se hace la I+D? ¿Cómo se hace un nuevo producto?
K.S.: No con una oficina técnica integrada por los de I+D. No es eso. A mí me preguntaban en Irizar hace unos años: «Oye Koldo, ¿cuántas personas hay en Irizar?», «Seiscientos treinta», les contestaba, «¿Y cuántos tenéis en I+D?», y les decía «Seiscientos treinta.

Se extrañaban y me espetaban: «No, Koldo, te has equivocado, eso ya te lo he preguntado. Lo que ahora te pregunto es con cuántas personas contáis en I+D, ¿Cuántas personas hay dedicadas a la innovación?» Y les volvía a responder; «Ya te lo he dicho, seiscientos treinta».
Les costaba entenderlo, pero claro, siendo coherente con todo lo que he estado comentando, finalmente lo entienden. Y es que todas las personas, en su quehacer diario están innovando.
Cuando queremos hacer un producto nuevo todos tenemos que participar, implicarnos, dar nuestra opinión, en fin, no esconderlo.

Del libro: ¿Sinfonía o Jazz?

«Tenemos cuarenta millones de razones para fracasar, pero ni un solo pretexto», señaló Rudyard Kipling. La gente que triunfa no busca pretextos. Genera resultados. Y una gran vida nunca se ha construido sobre una base de pretextos. Así que deja de buscarlos. La mayoría de ellos son autoengaños diseñados para evitar hacer las cosas que te da miedo hacer. Sí, bajo todo pretexto se esconde el miedo. El miedo a cambiar. El miedo a lo desconocido. El miedo al fracaso. El miedo al éxito.

Del libro: Triunfo

Don’t leave anything for later.
Later, the coffee gets cold.
Later, you lose interest.
Later, the day turns into night.
Later, people grow up.
Later, people grow old.
Later, life goes by.
Later, you regret not doing something…
When you had the chance.

Life is a fleeting dance, a delicate balance of moments that unfold before us, never to return in quite the same way again.

Regret is a bitter pill to swallow, a weight that bears down upon the soul with the burden of missed chances and unspoken words.

So, let us not leave anything for later. For in the end, it is not the things we did that we regret, but the things we left undone, the words left unspoken, the dreams left unfulfilled.

– Toshikazu Kawaguchi,
Before the Coffee Gets Cold

Me enteré de esta versión del principio 80/20.
Y no es como normalmente aplicamos la regla de Pareto 👇

→ Salud: 80% alimentación, 20% ejercicio
→ Riqueza: 80% hábitos, 20% matemáticas
→ Comunicación: 80% escuchar, 20% hablar
→ Aprendizaje: 80% comprensión, 20% lectura
→ Éxito: 80% acción, 20% planificación
→ Felicidad: 80% propósito, 20% diversión
→ Relaciones: 80% dar, 20% recibir
→ Mejora: 80% persistencia, 20% ideas

Misión: priorizar el 80%.
Resultado: lo demás se acomodará por sí mismo.

” Lo que la oruga llama el fin del mundo, el maestro lo llama mariposa”, dijo el novelista Richard Bach. La crisis suele ser el comienzo de una auténtica mejora. Hay que quitar lo viejo para que lo nuevo y mejor pueda llegar. Pensé en mi abuelo. Una vez, cuando yo era pequeño, me dijo que de joven le encantaba jugar con las mariposas.
Un día vio a una oruga saliendo del capullo. Por lo visto tenía problemas y no hacía ningún progreso, de manera que él quiso ayudar y cortó el capullo con su navaja. Pero en lugar de salir transformada en una bonita mariposa, la oruga murió al momento. Mi abuelo me explicó que más tarde aprendió que la oruga necesitaba la experiencia de la lucha por salir del capullo para convertirse en mariposa. Al impedir esa lucha, él había negado a la oruga la posibilidad de volar.

Del libro: El líder que no tenía cargo

1. Trabajar hasta que nos sea posible.
2. Mantener una alimentación sana.
3. Mucha actividad física.
4. Practicar juegos inteligentes, bridge, ajedrez, dominó, sudokus o crucigramas.
5. Socializar al máximo y no siempre con las mismas personas.

Del libro: Liderándome para liderar

Cuando se enfrenta a algún problema, ¿se ha parado alguna vez a pensar y a preguntarse «por qué» cinco veces? Aunque parece fácil, tiene cierta dificultad. Por ejemplo, supongamos que una máquina deja de
funcionar:

·        ¿Por qué se ha detenido la máquina? Se ha producido una sobrecarga y el fusible ha saltado.

·        ¿Por qué se ha producido una sobrecarga? El cojinete no estaba suficientemente engrasado.

·        ¿Por qué no estaba suficientemente engrasado? La bomba de engrase no bombeaba lo suficiente.

·        ¿Por qué no bombeaba lo suficiente? El manguito de la bomba estaba estropeado y vibraba.

·        ¿Por qué estaba estropeado el manguito? No tenía ningún filtro y entró un fragmento de metal.

Repetir «por qué» cinco veces, como hemos hecho en este ejemplo, nos ayudará a descubrir la raíz del problema y a corregirlo. Si no se llevara a cabo este proceso, tal vez simplemente se hubiera cambiado
el fusible o el manguito de la bomba. En ese caso, el problema volvería a aparecer a los pocos meses.

Preguntando «por qué» cinco veces y contestando cada pregunta, podemos llegar a, la causa real del problema, que a menudo se esconde detrás de síntomas más obvios.

Cuando surge un problema, si nuestra búsqueda de la causa no es minuciosa, las acciones que tomemos pueden no ser la solución. Por ello nos preguntamos repetidamente «por qué». Esta es la base científica
del sistema de Toyota.

Se hallaba en cierta ocasión Nasruddin —que tenía su día filosófico— reflexionando en alta voz: «Vida y muerte… ¿quién puede decir lo que son?». Su mujer, que estaba trabajando en la cocina le oyó y dijo:

«Los hombres sois todos iguales, absolutamente estúpidos. Todo el mundo sabe que cuando las extremidades de un hombre están rígidas y frías, ese hombre está muerto».

Nasruddin quedó impresionado por la sabiduría práctica de su mujer. Cuando, en otra ocasión, se vio sorprendido por la nieve, sintió cómo sus manos y sus pies se congelaban y se entumecían. «Sin duda estoy muerto», pensó. Pero otro pensamiento le asaltó de pronto: «¿Y qué hago yo paseando, si estoy muerto? Debería estar tendido, como cualquier muerto respetable». Y esto fue lo que hizo.

Una hora después, unas personas que iban de viaje pasaron por allí y, al verle tendido junto al camino, se pusieron a discutir si aquel hombre estaba vivo o muerto. Nasruddin deseaba con toda su alma gritar y decirles: «Estáis locos. ¿No veis que estoy muerto? ¿No veis que mis extremidades están frías y rígidas?». Pero se dio cuenta de que los muertos no deben hablar. De modo que refrenó su lengua.

Por fin, los viajeros decidieron que el hombre estaba muerto y cargaron sobre sus hombros el cadáver para llevarlo al cementerio y enterrarlo. No habían recorrido aún mucha distancia cuando llegaron a una bifurcación. Una nueva disputa surgió entre ellos acerca de cuál sería el camino del cementerio. Nasruddin aguantó cuanto pudo, pero al fin no fue capaz de contenerse y dijo: «Perdón, caballeros, pero, el camino que lleva al cementerio es el de la izquierda. Ya sé que se supone que los muertos no deben hablar, pero he roto la norma solo por esta vez y les aseguro que no volveré a decir una palabra».

Cuando la realidad choca con una creencia rígidamente afirmada, la que sale perdiendo es la realidad.

Entre los comportamientos más habituales están los siguientes: realizar el trabajo encomendado de forma desordenada e irresponsable, no cumplir con las tareas con las que se ha comprometido, interpretar siempre de forma errónea las instrucciones que se le dan, terminar los trabajos de cualquier manera, afirmar que se ha entendido lo que hay que hacer sin ser así, no llevar al día los asuntos importantes, no cumplir nunca los plazos de realización, retrasar a los demás por no hacer bien su parte, decir que ya está realizado un trabajo cuando no es así, dejarlo todo para el último momento, generando estrés y tensión en el resto del equipo, cometer siempre los mismos errores, no seguir las instrucciones, o incluso quedarse dormido en el trabajo.

Del libro: ¿ Por qué hoy los jefes dirigimos a voluntarios?

Hay muchas formas de absentismo laboral, aunque la más conocida es ausentarse en el trabajo sin justificación. Pero también existe en aquellos que están presentes físicamente pero en realidad se dedican a perder el tiempo. El «absentismo emocional», es decir, no estar por la empresa y usar el tiempo de trabajo para cualquier otra cosa, es una clara manifestación de falta de implicación, de nula noción de lo que es el trabajo en equipo y una prueba inequívoca de irresponsabilidad y egoísmo. Entre las prácticas más habituales encontramos las bajas injustificadas, estar en el trabajo atendiendo asuntos personales, incumplir los horarios, ausentarse a menudo, navegar por Internet para asuntos personales en horario de trabajo, usar constantemente el teléfono móvil particular en la jornada laboral, charlar en exceso con los compañeros o utilizar la jornada laboral para hacer tareas ajenas al trabajo.

Del libro: ¿ Por qué hoy los jefes dirigimos a voluntarios?