LA COSAS IMPORTANTES PARA UNA EMPRESA:

  1. Mantener una tesorería positiva que es como respirar.
  2. Presentar más resultados que excusas.
  3. Ser consistente, es decir, evolucionar con los clientes si es posible medio paso por delante.
  4. Innovar, crear valor con nuevas soluciones.
  5. Ser diferentes, huir de la «commoditizacion».
  6. Ser eficientes, con un nivel de costes contenido que aspire a estar por debajo de la media del sector.
  7. Tener una marca reconocida que sea espejo de autenticidad.
  8. Tener liderazgos ambiciosos corporativamente y humildes personalmente.
  9. Poner a las personas en el centro para crear un perímetro de aprendizaje, respeto y compromiso.

QUÉ ES Y QUÉ NO ES CALIDAD

La calidad ES:

  • Conformidad con unas normas y procesos CORRECTOS establecidos.
  • Un compromiso total y permanente de hacer las cosas bien, desde el principio, todas las veces.
  • Evitar los defectos antes de que ocurran, ya desde la planificación.
  • Medible objetivamente.
  • No conformarse con un resultado mediocre, y aprender y mejorar el proceso ante cada error y en cada oportunidad.
  • Un compromiso de todos.

La calidad NO ES:

  • Decirle a la gente que lo haga lo mejor que pueda.
  • Un objetivo que se alcanza una vez y luego se olvida.
  • La mera inspección y corrección de defectos sin más.
  • Algo que se evalúa por criterios subjetivos.
  • Dar por bueno lo que sale si es solo suficientemente válido.
  • Un capricho para obtener una certificación.
  • Limitarse a seguir los procesos marcados sin revisar si son los adecuados.



Del libro: G.E.R

CALIDAD

En las escuelas que califican de cero a diez, se considera que tanto un 7 o un 8 es notable, que tanto un 9 o un 10 es sobresaliente, es decir, que se admite perfectamente que un margen del 10% da casi igual. ¿Se imagina lo que ocurriría en los trabajos si se permitiera el mismo margen? ¿Cuántos bebés se le pueden caer a una enfermera? ¿Cuántos puentes se pueden caer? ¿A cuántos aviones se les pueden desprender las alas? ¿Qué margen de error toleraría usted en su paga mensual? Nuestra educación no nos ha imbuido el concepto de calidad como algo trascendental. Quizá sea por eso por lo que la calidad falla en tantas empresas, procesos y tareas.


Del libro: G.E.R

EL PARACAÍDAS

Aun así, seguramente estará pensando: «Todo esto está muy bien, pero ¿quién es capaz de hacer las cosas siempre bien?» La respuesta es que sí se puede, siempre que queramos hacerlo, nos pongamos a ello y sepamos cómo. Por ejemplo, durante la Segunda Guerra Mundial, el ejército estadounidense descubrió que los paracaídas fallaban en un 5% de los saltos. Evidentemente, en este asunto el margen de error debía ser «cero defectos». ¿Cómo podía alguien decirles a los paracaidistas: «No se preocupen, la mayoría sí se abren»? El problema se solucionó disponiendo que los plegadores de paracaídas y los verificadores saltaran de vez en cuando desde un avión sin previo aviso con uno de sus paracaídas, elegido al azar. ¡La calidad de plegado mejoró drásticamente al 100%!


Del libro: G.E.R

VUELTAS Y DIRECTO

«Directo» y «Vueltas» eran dos profesionales que trabajaban para un mismo jefe. Cierto día, el jefe les planteó a cada uno de ellos un problema para resolver. Directo, profesional práctico y decidido, elaboró una solución, eliminó el problema e informó al jefe aquella misma tarde. Al jefe le alegró mucho que se hubiera solventado la cuestión, pero dedujo que no debía ser tan complicado si Directo lo podía liquidar con tanta prontitud. Así que le dijo unas palabras de cortés agradecimiento y consideró que se había limitado a cumplir con su trabajo.
Vueltas, en cambio, era maestro en el arte de hinchar las cosas. Había aprendido que para cosechar buenas recompensas no hay que resolver problemas sino «analizarlos» y «tramitarlos». De manera que Vueltas abordó así al
asunto:
Creó un expediente. Cuando el jefe le preguntaba sobre el tema, contestaba: «Estoy reuniendo datos para el expediente que he abierto para esto».
Envió a todas las personas imaginables una comunicación haciéndoles partícipes del problema.

  • Contrastó todo e hizo un extenso informe recomendando profundizar más y hablar con más gente.
  • Nombró una comisión que se reuniría para debatir el problema y todas sus ramificaciones.
  • Nombró una comisión que se reuniría para debatir el problema y todas sus ramificaciones.
  • Convenció al jefe de que participara en esta reunión, a la que debería asistir gente de otras áreas afectadas para tratar de marcar una directriz común.
  • Seleccionó cuidadosamente un segundo grupo de trabajo que analizaría cada alternativa posible.
  • Pasó orden al departamento de informática para que hiciera unas modificaciones complejas y un manual de procedimiento con todo ello enviando copias a todo el mundo.

¿Por qué se comporta Vueltas de esta forma? Al reemplazar la acción por el análisis, gana tres puntos a su favor:

1. No asume ningún riesgo.

2. Consigue destacar y establecer relaciones con toda la empresa.

3. Se luce ante su jefe: «Este Vueltas es el líder que necesitamos. Le di un problema difícil y no ha dejado piedra por remover. Ha puesto en marcha a todos y está logrando sacar adelante el asunto».


Claro está que posiblemente los Vueltas acaban por exasperar a todo el mundo, y todos les ven el plumero al final, por reiteración. O simplemente hundirán la empresa sin más, o acaban de altos directivos porque a veces se cumple un curioso axioma que dice: «Todo idiota acaba encontrando a otro idiota más idiota que él, que le considera un tipo admirable».
En cuanto a Directo, puede ocurrir una de estas dos cosas:
1. Que acabe por imitar a Vueltas harto de que no se aprecie su efectividad práctica y operativa.
2. Que abandone la empresa en busca de un lugar donde le reconozcan su eficacia.


En ambos casos es la empresa la que pierde. ¿En su empresa a quién se recompensa, a los Directos o a los Vueltas?

Del libro: G.E.R