The university of Hidro Rubber

” Lo que la oruga llama el fin del mundo, el maestro lo llama mariposa”, dijo el novelista Richard Bach. La crisis suele ser el comienzo de una auténtica mejora. Hay que quitar lo viejo para que lo nuevo y mejor pueda llegar. Pensé en mi abuelo. Una vez, cuando yo era pequeño, me dijo que de joven le encantaba jugar con las mariposas.
Un día vio a una oruga saliendo del capullo. Por lo visto tenía problemas y no hacía ningún progreso, de manera que él quiso ayudar y cortó el capullo con su navaja. Pero en lugar de salir transformada en una bonita mariposa, la oruga murió al momento. Mi abuelo me explicó que más tarde aprendió que la oruga necesitaba la experiencia de la lucha por salir del capullo para convertirse en mariposa. Al impedir esa lucha, él había negado a la oruga la posibilidad de volar.

Del libro: El líder que no tenía cargo

1. Trabajar hasta que nos sea posible.
2. Mantener una alimentación sana.
3. Mucha actividad física.
4. Practicar juegos inteligentes, bridge, ajedrez, dominó, sudokus o crucigramas.
5. Socializar al máximo y no siempre con las mismas personas.

Del libro: Liderándome para liderar

Cuando se enfrenta a algún problema, ¿se ha parado alguna vez a pensar y a preguntarse «por qué» cinco veces? Aunque parece fácil, tiene cierta dificultad. Por ejemplo, supongamos que una máquina deja de
funcionar:

·        ¿Por qué se ha detenido la máquina? Se ha producido una sobrecarga y el fusible ha saltado.

·        ¿Por qué se ha producido una sobrecarga? El cojinete no estaba suficientemente engrasado.

·        ¿Por qué no estaba suficientemente engrasado? La bomba de engrase no bombeaba lo suficiente.

·        ¿Por qué no bombeaba lo suficiente? El manguito de la bomba estaba estropeado y vibraba.

·        ¿Por qué estaba estropeado el manguito? No tenía ningún filtro y entró un fragmento de metal.

Repetir «por qué» cinco veces, como hemos hecho en este ejemplo, nos ayudará a descubrir la raíz del problema y a corregirlo. Si no se llevara a cabo este proceso, tal vez simplemente se hubiera cambiado
el fusible o el manguito de la bomba. En ese caso, el problema volvería a aparecer a los pocos meses.

Preguntando «por qué» cinco veces y contestando cada pregunta, podemos llegar a, la causa real del problema, que a menudo se esconde detrás de síntomas más obvios.

Cuando surge un problema, si nuestra búsqueda de la causa no es minuciosa, las acciones que tomemos pueden no ser la solución. Por ello nos preguntamos repetidamente «por qué». Esta es la base científica
del sistema de Toyota.

Se hallaba en cierta ocasión Nasruddin —que tenía su día filosófico— reflexionando en alta voz: «Vida y muerte… ¿quién puede decir lo que son?». Su mujer, que estaba trabajando en la cocina le oyó y dijo:

«Los hombres sois todos iguales, absolutamente estúpidos. Todo el mundo sabe que cuando las extremidades de un hombre están rígidas y frías, ese hombre está muerto».

Nasruddin quedó impresionado por la sabiduría práctica de su mujer. Cuando, en otra ocasión, se vio sorprendido por la nieve, sintió cómo sus manos y sus pies se congelaban y se entumecían. «Sin duda estoy muerto», pensó. Pero otro pensamiento le asaltó de pronto: «¿Y qué hago yo paseando, si estoy muerto? Debería estar tendido, como cualquier muerto respetable». Y esto fue lo que hizo.

Una hora después, unas personas que iban de viaje pasaron por allí y, al verle tendido junto al camino, se pusieron a discutir si aquel hombre estaba vivo o muerto. Nasruddin deseaba con toda su alma gritar y decirles: «Estáis locos. ¿No veis que estoy muerto? ¿No veis que mis extremidades están frías y rígidas?». Pero se dio cuenta de que los muertos no deben hablar. De modo que refrenó su lengua.

Por fin, los viajeros decidieron que el hombre estaba muerto y cargaron sobre sus hombros el cadáver para llevarlo al cementerio y enterrarlo. No habían recorrido aún mucha distancia cuando llegaron a una bifurcación. Una nueva disputa surgió entre ellos acerca de cuál sería el camino del cementerio. Nasruddin aguantó cuanto pudo, pero al fin no fue capaz de contenerse y dijo: «Perdón, caballeros, pero, el camino que lleva al cementerio es el de la izquierda. Ya sé que se supone que los muertos no deben hablar, pero he roto la norma solo por esta vez y les aseguro que no volveré a decir una palabra».

Cuando la realidad choca con una creencia rígidamente afirmada, la que sale perdiendo es la realidad.

Entre los comportamientos más habituales están los siguientes: realizar el trabajo encomendado de forma desordenada e irresponsable, no cumplir con las tareas con las que se ha comprometido, interpretar siempre de forma errónea las instrucciones que se le dan, terminar los trabajos de cualquier manera, afirmar que se ha entendido lo que hay que hacer sin ser así, no llevar al día los asuntos importantes, no cumplir nunca los plazos de realización, retrasar a los demás por no hacer bien su parte, decir que ya está realizado un trabajo cuando no es así, dejarlo todo para el último momento, generando estrés y tensión en el resto del equipo, cometer siempre los mismos errores, no seguir las instrucciones, o incluso quedarse dormido en el trabajo.

Del libro: ¿ Por qué hoy los jefes dirigimos a voluntarios?

Hay muchas formas de absentismo laboral, aunque la más conocida es ausentarse en el trabajo sin justificación. Pero también existe en aquellos que están presentes físicamente pero en realidad se dedican a perder el tiempo. El «absentismo emocional», es decir, no estar por la empresa y usar el tiempo de trabajo para cualquier otra cosa, es una clara manifestación de falta de implicación, de nula noción de lo que es el trabajo en equipo y una prueba inequívoca de irresponsabilidad y egoísmo. Entre las prácticas más habituales encontramos las bajas injustificadas, estar en el trabajo atendiendo asuntos personales, incumplir los horarios, ausentarse a menudo, navegar por Internet para asuntos personales en horario de trabajo, usar constantemente el teléfono móvil particular en la jornada laboral, charlar en exceso con los compañeros o utilizar la jornada laboral para hacer tareas ajenas al trabajo.

Del libro: ¿ Por qué hoy los jefes dirigimos a voluntarios?

Contaminar el clima laboral a propósito, criticar siempre a los demás siendo incapaces de ver sus propias carencias, cuestionar todas las decisiones, quejarse por todo continuamente, buscar siempre culpables entre los compañeros cuando se ha cometido un error, airear problemas del departamento a terceros, hablar mal de la empresa a los clientes, crear subgrupos en el equipo, propagar rumores y fomentar corrillos negativos tergiversando las cosas, tratar a todos en la empresa como si fueran el enemigo, manipular a los compañeros más débiles para ponerlos en contra de los demás, buscar siempre un sentido negativo a cualquier decisión, hacerse las víctimas, mostrar una absoluta falta de solidaridad con los compañeros, guardarse sus conocimientos o la información para perjudicar a otros, trabajar de forma individualista, no ayudar a los recién incorporados, ocultar los logros de los demás, provocar errores en los compañeros, demostrar deslealtad a la empresa, reclamar lo que no les corresponde, boicotear las iniciativas, no estar nunca contentos con las tareas que se les asignan, reivindicar continuamente sus derechos pero sin cumplir ninguna de sus obligaciones, negarse rotundamente a cualquier trabajo o ayuda que se salga de sus tareas habituales, generar permanentes discusiones, mostrarse agresivos, no seguir las normas y criterios del grupo o negarse a hacer lo que se les pide y no colaborar con los demás.

Del libro: ¿ Por qué hoy los jefes dirigimos a voluntarios?

Lucía, una jefa novel que llevaba unos pocos meses en su cargo como responsable de un equipo, me dijo una frase que revela una gran verdad: «Me he dado cuenta de que es mucho más difícil mandar que ser mandada». Puede que suene políticamente incorrecto, pero se trata de un descubrimiento que cualquier jefe
hará tarde o temprano.

Del libro: ¿Por qué hoy los jefes dirigimos a voluntarios?

• La información que usted tiene no es la que desea.
• La información que desea no es la que necesita.

• La información que necesita no es la que puede obtener.
• La información que puede obtener le cuesta más de lo que está dispuesto a pagar.

Parte de la disciplina de la innovación implica entonces el análisis de la información con que se cuenta

Del libro qué es el Management

En el año 2000 abundaron las noticias sobre neumáticos para automóviles. El titular más destacado fue acerca del retiro masivo de neumáticos de la circulación que debió hacer Firestone. En lugar de celebrar el centenario de su fundación, la compañía tuvo que afrontar una pesadilla de relaciones públicas. Los defectos de neumáticos se vincularon a docenas de muertes y cientos de accidentes. Firestone se encontró abrumada por un retiro masivo de millones de neumáticos, un diluvio de noticias periodísticas adversas y un número creciente de litigios judiciales.
Firestone no era la única empresa que sufría. También Ford pasó por una pesadilla, porque la mayoría de los neumáticos defectuosos habían sido instalados en Ford Explorers. Que Ford no fabricara los neumáticos era irrelevante para el furioso cliente propietario de un Explorer. Firestone era un eslabón importante en la cadena de valor de Ford y, en el verano de 2000, Firestone destruyó valor para los clientes y accionistas de
Ford.