La historia de muchas empresas es la de una organización que nació fresca, con fundadores emprendedores que a suma de esfuerzo y acierto de cara a los clientes fueron creciendo. Unas más rápidamente, otras más lentamente. Fruto de este crecimiento, empezaron a incrementar su staff. Necesitaban coordinarse mejor, garantizar la calidad y dejar esa fase de zapato y alpargata en la que lo aspiracional es mucho más consistente que las propias estructuras.
Las empresas empiezan a burocratizarse casi sin darse cuenta. Pero lo cierto es que el número de gente que ya nunca toca cliente va creciendo. Lo que era al inicio obsesión por el cliente hay una parte de la empresa que la convierte en una cierta obsesión por el control. La burocracia tiene eso: ordena, vertebra, establece procesos para todo.
Tranquiliza. El sueño del burócrata es el de una máquina en la que todo encaja, todo está bajo control, clientes incluidos, por supuesto.
La vida interna de las empresas tiende a ser exponencial. Siempre se puede hacer un informe más, siempre se puede perfeccionar una normativa, siempre hay otro formulario que inventar. Pero llega un día en que la cantidad de gente que perdió la empatía con los clientes ha crecido desproporcionadamente. Aquel sentido de urgencia de los que tocan cliente se disipa y se pierde la noción de lo que realmente es más importante, si lo de dentro o lo de fuera, si los clientes internos o los clientes de verdad. Mientras, la capa directiva se va poblando en exceso. Directivos que ya no aportan tanto para mantener su estatus necesitan «soldados», estructuras que se dedican a hacer los procesos mucho más barrocos, a dar importancia a cosas que nada tienen que ver con la misión de la empresa ni con lo único importante: deleitar a los clientes. A más burocracia, más tontería.
Las jerarquías clásicas son la gobernanza natural de las burocracias. Empresas verticales, de mucho silo. A veces, empresas con mucho escalafón estilo chusquero y menos meritocracia. En los casos extremos las burocracias más patológicas son verdaderas dictaduras de los controllers. La cultura entonces es de dentro hacia fuera, es de desconfianza con todo lo «no inventado aquí». Estas organizaciones se vuelven sinuosas, llenas de comités, y enferman de exceso de reuniones que viven alejadas de las necesidades de unos clientes que cambian endiabladamente.
Y llega un día en que las disputas departamentales, la politiquería de tanta dirección superpoblada, ha sembrado de obstáculos hasta las cosas más sencillas. Lo que antes era informal y era resuelto desde la complicidad, ahora cuesta un mundo. Todo parece una pequeña carrera de obstáculos perfectamente definida en las muchas normativas que se acumulan. Son esas empresas que tardan semanas para dar de alta a proveedores. Son esas empresas en las que es fácil que las urgencias tengan más que ver con los procesos que con los clientes. Cada uno tiene su propio perímetro y lo importante es que en su recinto lo suyo funcione; si el resultado final no funciona para el cliente, será culpa de otro. Se pierde transversalidad. Se perfecciona la capillita.
Y esas empresas donde estaba perfectamente definido el tamaño de mesa de cada escalafón y si correspondía o no un despacho con ventana. Todo es inercial y autocomplaciente. Hasta que amanece el día en que aquella innovación que se habían convencido de que no llegaría nunca a su sector les toca de cerca, altera la tranquilidad de sus mercados. Huele a disrupción. Los clientes cambian sin pedir permiso y lo hacen muy rápido y a la vez. Entonces esas organizaciones en las que la gente que nunca toca cliente ha aumentado desproporcionadamente acostumbran a probar la innovación, pero como su cultura es todo lo contrario, vuelven a dar el poder a los controllers y se empeñan en que el mundo no va a cambiar tanto.
Pero el mundo ya cambió y la ecuación entre la dimensión y la agilidad se alteró. La agilidad tiene las de ganar. Y convertir a empleados a los que se ha inculcado la mentalidad burocrática en emprendedores con dotes de superagilidad no es fácil. Los bancos ya se han dado cuenta. Y muchas empresas industriales también. Si lo que marca la competitividad es la capacidad de adaptación y poner al cliente en el centro de la cadena de valor, entonces esas burocracias suponen todo lo contrario. Les cuesta una barbaridad abrirse, respetar a los pequeños, jugar con las nuevas reglas, asumir los nuevos tempos, entender al talento más joven. Desburocratizar es urgente. Las cosas cambian rápido. Hay que aprender a compatibilizar calidad y agilidad. Hay que saber ser ambidiestro: explotar y explorar. Hay que tomarse la innovación en serio y orientarla a las necesidades que los clientes no saben expresar todavía. Aplanar las organizaciones. Ser más transversales. Implicar a las personas a cambio de empoderarlas. Aupar por meritocracia. Democratizar la información significativa. Reequilibrar la relación entre controllers y emprendedores.
Desburocratizar no significa prescindir de gente, pero sí cambiar la cultura, ganar mucha agilidad, hacer de la empatía con el cliente un axioma y de la gestión del cambio algo habitual. Me gusta la expresión lean elephants de los que intentan retornar las empresas a sus orígenes: recuperar el espíritu y el hambre de la start-up que un día fueron. Algunos pretenderán desburocratizar constituyendo comités de desburocratización. No va por ahí. Va de ejemplo. Va de autenticidad. Va de cliente en el centro. Va de humildad. La desburocratización empieza por uno mismo. Es urgente.
Del libro: Esquivar la mediocridad
