Un ejemplo: durante uno de mis paseos semanales por Atari,vi un producto que iba retrasado para la feria del sector en otoño. Cada semana se retrasaba más y más. Después de preguntar porel retraso, descubrí que el ingeniero había estropeado una pieza fundamental, una pieza que costaba quince centavos. Resultó que esa pieza estaba en espera, lo cual significaba que los distribuidores no disponían de las grandes cantidades que solíamos comprar. Compras se había limitado a pasar el pedido y esperar, porque uno de los nuevos directivos les había dicho a los ingenieros que siempre debían pasar por el departamento de compras para pedir piezas, sin excepciones. Lo que había hecho, sin darse cuenta, era retrasar el proyecto en más de dos semanas, en un momento en que la feria era inminente. Mientras tanto, las piezas se podían comprar, al menor, a la vuelta de la esquina. Esta clase de situación era peor en los casos en que la pieza era nueva y todavía no había entrado en nuestro sistema de compras regulares. En este caso, el departamento de compras podía entrar en unas negociaciones prolongadas para compras en cantidad antes de pasar el pedido, añadiendo un mes al desarrollo de nuevos prototipos. Los procedimientos en si no son malos. Lo son los que obstaculizan el crecimiento.